转卖波士顿动力 对中国硬技术公司的关键启示
"六年前，该公司的估值下降了66%。"
作者：郑淼
编辑：图雅
制作人：金融涂鸦
2017年11月，一个四足机器人在人类的不断阻挠下保持平衡，最后开门的视频炸了朋友圈。这个网络名人机器人叫做Spot Mini，制造这种机器人的公司是波士顿动力公司。
波士顿动力公司成立于1992年。在成立之初，它致力于实现像人或动物一样的机器人。创始人是马克雷贝特，卡耐基梅隆大学的副教授，他在那里创立了CMU腿。1986年，马克回到麻省理工学院学习，并继续研究机器人学。
2005年是波士顿动力公司的转折点。由该公司和美国国防高级研究计划局(DARPA)共同建立的四足机器人“大狗”(Big Dog)正式上线。取代传统机器人常见的履带结构，采用哺乳动物般的四足结构。
当时更像是实验室而不是公司。特别是它的产品Spot Mini，单个售价达到了50万人民币，约等于一辆半特斯拉Model 3（基础版）.一个工业机器人的价格在15万到20万元左右。回过头来看，工业机器人及其配套软件的价格下降了20%左右，而性能每年平均增长5%。所以对于波士顿动力旗下的仿生机器人，除非是发烧友或者有特定需求的用户(包括企业)，否则市场很难启动这样的机器人。
2014年，波士顿动力从麻省理工学院分拆出来，被谷歌收购，收购价格达到30亿美元。2020年12月，现代汽车公司以9.21亿美元收购了他的估值仅为11亿美元，降低了66%的估值.
2020年10月18日，软银披露了此次交易的部分协议，其中声明现代汽车和郑义宣(现代汽车创始人郑周永的孙子)将获得波士顿动力80%的股份.除了股份，协议还明确声明了波士顿动力和现代汽车将在旅行方面共同开发机器人技术，软银也将参与其中。
这笔交易是2020年10月郑义宣出任现代汽车董事长以来最大的一笔交易.郑义宣说，现代汽车过去在追求新技术方面不够强大，他希望通过这次收购，现代汽车的形象能够重塑，从企业收入上减少对传统汽车制造的依赖。
据知情人士软银集团通过这次交易，预计利润为5.74亿美元.因此，当软银在2017年收购波士顿动力时，它花了不到5亿美元。
2017年是软银的“赛博朋克”年。今年，他们收购了由东京大学JSK机器人实验室孵化的沙夫特公司，一家以培训取代传统的美国机器人公司，以及一家美国重型机器人公司Fetch Robotics。
软银这样做的动机很简单。2015年，日本政府发布了机器人产业发展指南，旨在将机器人产业培育成为日本支柱产业之一。在这一导向的催化下，2017年，日本工业机器人在国际市场的比例超过50%，消费机器人的比例继续增加。
日本机器人产业是世界的代表，随着其蓬勃发展，全球的机器人市场也在蒸蒸日上。但是，像波士顿动力这样的公司，为什么会衰落呢？
机器人公司发展模式
机器人公司一般分为三类：核心技术研发，这是日本最常见的，主要是FANUC、安川和丰田。创新性强，机器人平均使用密度为339台/万人，居世界第二；综合应用和完整设计相结合是美国最常见的，如上所述；回合制是欧洲最常见的形式，是瑞士ABB的典型。
顺带一提，韩国机器人的使用密度是347台/万人，“市场换技术”也是韩国企业爱用的发展模式。再加上老对手丰田汽车对机器人的投资，最终解释了韩国现代汽车公司收购波士顿动力的核心原因。
回到正确的轨道，美国最常见的模式是集成应用与成套设计,但波士顿动力公司更像是一家日本公司，他们所采用的平衡技术却属于核心研发的范畴.在人才方面，美国的市场环境并不适合波士顿动力，反倒是他更应该在日本发展.
相比之下，同样有麻省理工背景，同样诞生于90年代，对军事工业做出突出贡献的美国机器人公司iRobot，也是扫地机器人的鼻祖。2004年，扫地机器人的全球销量超过100万台，该公司于2005年在纳斯达克上市。
最耐人寻味的是，iRobot成立的时候，它的产品也是仿生机器人。1996年，公司发布了螃蟹机器人Ariel(来自迪士尼电影《美人鱼公主》，不是“瞪羚”这个词的本义)，它可以使用特殊的螃蟹形状的脚在障碍物区域行走，不会出现错误，而且很流畅。
2002年，iRobot开始转型，做了第一个扫地机器人。这个机器人和爱丽儿相比，仿生学比例几乎为零，爱丽儿对平衡能力的重视也被iRobot甩了出去。取而代之的是扫地机器人对家居的适应性强，对人来说价格低廉。最重要的是，扫地机器人自推出以来，开拓了海外市场。
美国的机器人技术很强大，但美国的机器人密度只有150台/万人。与日韩相比，美国是一个“机器人落后”的国家。这也让我明白了，光是在美国去卖机器人，收入一定不理想.
其实日本发达的机器人产业也源自于出口.
也是在日本发布机器人行业指南的前后，通过图标可以看到清晰的变化。日本国内销售增长率很低。另一方面，出口方面，2017年环比达到31.1%。这意味着机器人公司希望长期运营，出口一定是重中之重，尤其是美国的机器人公司.
当然，这里指的是美国和日本的机器人公司。如果是国内的机器人公司，要注意本地推广。这是因为全球机器人使用密度为62台/万人，中国的机器人使用密度为30台/万人，远低于平均使用率。
与此同时，中国正处于高科技发展阶段。2020年，中国机器人需求将占世界总量的40%，中国进口机器人将占中国机器人总量的90%。中国需求大，国内销量小，证明一款性能优异的国产机器人产品，一旦具备了在当地销售的能力，很有可能打破中国大量机器人依赖进口的局面。
就波士顿动力而言，他们几乎不出国。虽然他们的官网上一直标有“全球合作”字样，但购买过波士顿动力机器人产品的用户中，美国公司和个人消费者占了90%。
要产品全球化，线下店是必然的。波士顿动力采用纯线上销售，没有任何线下门店。一个企业即使有购买意向，如果想了解产品，也必须去马萨诸塞州沃尔瑟姆的波士顿动力总部，才能零距离了解产品。这将导致交易过程中的沟通成本大幅增加。如果想体验跨国家的产品，需要安排相关人员出差，然后回国提交报告和审核。
也许是因为波士顿动力公司的基因中充满了科学家，这使得他们很难理解企业在商业运营过程中需要解决大量的营销和销售问题。正是这些远离实验室的东西给企业的业务流程制造了障碍。
机器人公司产品开发模式
除了没有出口能力外，波士顿动力的经营模式也值得商榷.
挪威钻井公司Aker BP的首席执行官卡尔约翰尼赫什维克(Karl Johnny Hersvik)是波士顿动力公司(Boston Dynamics)的忠实客户之一。
他说：“为了实现低成本和低排放，数字化将成为世界石油公司的差异化产品之一.探索海上机器人技术的潜力为我们的数字化之旅奠定了基础。”
Aker BP在挪威的钻井平台采用Spot Mini，在平台上一些普通人难以捕捉的关键地方采集图像，以了解这里是否需要维护。但项目实施半年后发现，由于平台维护的频率不需要很高，机器人24小时无休止工作的优势无法发挥出来。同时，就成本而言，海洋钻井平台的维护人员采用轮班制来检查这些细微裂纹，可以达到与Spot Mini相同甚至更高的效率。
因此，购买一台Spot Mini需要花费近8万美元，还需要雇佣相关人员来维护它，不仅效率没有得到提升，成本还增加了.
另外，Spot Mini最大的声音来自消防队。他们认为这样的机器人可以有效降低他们参与救援的时间成本。但是当Spot Mini真正投入到实际使用时，它的响应速度大约为3到5秒，远低于其他现代化的勘探设备.
为了谋生，波士顿动力公司(Boston Dynamics)也在销售工业机器人，如带有计算机视觉解决方案的工业抓取机器人——PICK。但是在工业机器人领域，ABB的性能最好，FANUC的销量世界第一，安川性价比最高。PICK的定位很尴尬，所以波士顿动力并没有像iRobot的扫地机器人那样在工业机器人领域做出新的领域。
从技术到市场，不仅需要成熟的技术和可控的产业链，更需要一个“思路”。英国首富詹姆斯戴森爵士拥有的戴森吸尘器和吹风机是众所周知的。但是这些极具竞争力的产品，源自的技术却来自于多用于防治污染的旋风分离.另外，戴森其实是用无刷电机驱动压缩机的，属于发动机领域。无叶风扇的设计早在1981年就被东芝获得，但并没有投入生产。
当时旋风分离没有投入生产的原因是为了分离颗粒。对于一些大于30m的颗粒，可以达到99%的分离成功率，并且该功能主要用于冶金。丹麦的霍夫曼和美国的斯坦因在2000年左右出版了一本叫《旋风分离器--原理、设计和工程应用》的书，是戴森的启蒙教程之一。
回到波士顿动力公司本身，他们在仿生学上的造诣，在机器人学、计算机视觉、深度学习等方面都不如这些高管。就像iRobot和Dyson的开发和商业模式一样，技术是本质，但作为公司，需要以产品的形式展示出来。
并不是技术越强，产品就越畅销，实际上，两者之间有着不可逾越的鸿沟.市场需求不一定是技术方向。用技术来强行扭曲市场是不可行的,正确的做法是用技术满足市场需求，找到空白，用技术填补空白。上面提到的戴森就是最好的例子。高效低噪吸尘器一直是市场空缺，发动机技术却不是。这导致了无叶真空吸尘器的诞生。
市场需要机器人吗？答案是肯定的。
但是机器人种类繁多，市场的购买力有限。客户在选择产品时也要考虑性价比。无论是Spot Mini还是Atlas，如果波士顿动力不能自己挖掘潜力，市场终究无法给他一个满意的答案。
波士顿动力的故事在中国应该算是一个警示。近年来，出现了一大批有黄金背景的企业家。和波士顿动力一样，他们集中在机器人、芯片等跨时代的技术领域。良好的背景，再加上学术界认可的技术实力，无疑是构筑核心技术壁垒的关键要素。然而，如果你真的希望企业发展得到回报，发展和经营模式的壁垒才是一切之本.